RUNWAY INCURSION

A EUROPA DISSEMINANDO AS MELHORES PRÁTICAS DE PREVENÇÃO

Desde de novembro de 2004 a ICAO – International Civil Aviation Organization – passou a definir Runway Incursion (Incursão de Pista), para efeito de coleta e análise de dados, como: “Qualquer ocorrência em um aeródromo envolvendo a presença incorreta de uma aeronave, de um veículo ou de uma pessoa na área de proteção da superfície reservada aos pousos e decolagens de aeronaves”.

Com base nos dados de incidentes e acidentes colhidos nos últimos anos e buscando enfocar os fatores causais das Runway Incursions ocorridas no continente, os Estados Europeus estão reimplementando um plano de ação totalmente dirigido para a disseminação dos conceitos de Aviation Safety (Segurança de Vôo) com o objetivo de propagar as melhores práticas de prevenção contra esta ameaça às operações aéreas, enquanto se estuda com mais profundidade como as novas tecnologias podem auxiliar nesta tarefa e como minimizar ainda mais a influência do erro humano nessas indesejáveis ocorrências.

A questão da Runway Incursion sempre foi identificada como uma das mais sérias ameaças à Segurança Operacional na Aviação Civil. E, por isto mesmo, ela é uma preocupação constante dos especialistas, notadamente quando as operações aéreas acontecem em aeroportos congestionados, com pistas de táxi que cruzam as de pouso e decolagem, e que, além disto, ainda apresentem deficiências em termos de controle de tráfego aéreo.

Numa iniciativa para melhorar o nível de Segurança Operacional na Aviação Civil, a Comunidade Européia de Safety fez o Eurocontrol reeditar, revisado, em maio de 2006, o European Action Plan for the Prevention of Runway Incursion – Plano de Ação Europeu para a Prevenção da Runway Incursion, o qual é repleto de recomendações voltadas para a redução de incidentes e acidentes em pistas de pouso e decolagem. Distribuído desde 2003, como resultado de um esforço combinado de organizações representativas de todas as áreas operacionais dos aeroportos, o plano é atualizado periodicamente para se manter efetivo e eficaz.

Como o próprio plano aponta, uma política de segurança para as pistas de pouso e decolagem é um componente vital para a Segurança Operacional nos aeroportos. Além do mais, este tipo de política requer um esforço preventivo contínuo para se acompanhar o crescimento da aviação e evitar que ele aumente o número de ocorrências de Runway Incursion.

Como mostraram os Bancos de Dados europeus de Safety, analisados pelo Eurocontrol, as circunstâncias que rondam uma Runway Incursion diferem consideravelmente. Entretanto, elas surgem freqüentemente em função de uma complexa mistura de fatores contribuintes. Entre os fatores mais presentes estão os relacionados com a deficiência na comunicação entre pilotos e condutores de veículos que circulam nos aeródromos com os controladores de tráfego aéreo.

Em outros tempos, quando não eram freqüentes as pesquisas e análises dos Bancos de Dados, acreditava-se que Runway Incursions eram provocadas pela simples queda ou perda do alerta situacional dos profissionais envolvidos. Contudo, as pesquisas mostraram que a redução na qualidade e na precisão da comunicação entre o controle de tráfego aéreo e os outros atores do cenário operacional de um aeroporto é que determina este tipo de incidente ou acidente, levando-se em conta que em mais de 50% dos casos há uma autorização de tráfego válida para que os comandantes de aeronaves e/ou condutores de veículos automotores transitem por áreas próximas ou cruzem as pistas de pouso e decolagem que estão em uso.

Fraseologia fora dos padrões ICAO, mensagens prolixas e complexas, transmissões ambíguas e falhas em prover readbacks (confirmações de entendimento) são situações comumente percebidas nos reportes de incidentes e acidentes, mostrando que isto tudo leva à emissão de comunicações confusas que acabam possibilitando uma Runway Incursion.

Por isto mesmo, o aperfeiçoamento da comunicação operacional no âmbito do aeródromo deve ser uma prioridade, apesar de ser uma questão de difícil implementação pela múltipla subordinação institucional dos atores envolvidos. No Brasil, por exemplo, os pilotos são funcionários das empresas aéreas, os controladores de tráfego aéreo do DECEA – Departamento de Controle do Espaço Aéreo – e os condutores de veículos na superfície dos aeroportos ou são da INFRAERO ou das próprias empresas aéreas. Muitas vezes, o que é prioridade para uma instituição não o é para outra, dificultando uma ação conjunta.

E, além do mais, não é tão simples como se pensa a introdução de regras e instruções de comunicação para o cumprimento de pessoas, com formações profissionais distintas, e a obtenção imediata de eficiência e eficácia como resultado. Somado à esta questão, as operações em aeródromos são conduzidas num ambiente dinâmico e volátil, o que por vezes também dificulta as melhores práticas de Safety. Há momentos de extrema carga de trabalho, com múltiplas transmissões cruzadas, incompletas ou ininteligíveis, sob condições meteorológicas adversas e com os controladores de tráfego aéreo tendo que, além de fiscalizar todo tipo de manobra na área operacional, planejar as próximas quatro ou cinco ações num curtíssimo espaço de tempo.

Bem, o Plano de Ação Europeu para a Prevenção da Runway Incursion, foco deste artigo, foi desenvolvido por um dinâmico Grupo de Trabalho Europeu, criado em 2002 e ativo até hoje, formado por especialistas em Segurança Operacional e que se faz representar nos principais fóruns de discussão sobre operações em aeródromos. Agindo como uma equipe, estes especialistas trabalham com a premissa de que nenhum grupo de profissionais seja ele de pilotos, de controladores de tráfego aéreo ou de administradores de aeroportos, resolverá isoladamente o complexo problema da Runway Incursion. Até porque eles são profissionais experientes, oriundos da área operacional dos aeroportos, e conhecem bem o dia-a-dia dos problemas vividos pela atividade aérea enquanto operando no cenário aeroportuário, o que não os permite alimentar ilusões ou crenças infundadas com respeito à soluções isoladas para o fim desta ameaça.

O grupo também fez questão de adotar os princípios da Cultura Justa no seu trabalho de equipe, a mesma que não busca por culpados durante as suas análises, pesquisas e investigações. Ao invés disto, o Grupo de Trabalho concentra-se em perseguir os fatores que contribuem para o fechamento da cadeia de eventos que leva ao incidente ou ao acidente. Até mesmo porque, eles bem sabem que se profissionais de alta performance e proficiência cometem qualquer ação equivocada que possibilite uma Runway Incursion, há alguma falha no sistema que permitiu o erro humano e é ela que deve ser identificada e eliminada.

Apoiado pela IFATCA (International Federation of Air Traffic Controllers Association), IATA (International Air Transport Association), ECA (European Cockpit Association), IAOPA (International Council of Aircraft Owner and Pilot Association), IFALPA (International Federation of Air Lines Pilots Association), AEA (Association of European Airlines), ACI (Airports Council International) e ERA (European Regions Airline Association), o Plano de Ação contra Runway Incursion contem mais de 50 recomendações que reconhecem as diferenças entre os vários aeroportos, que vão de pequenos regionais a grandes Hubs (aeroportos distribuidores de vôo) com múltiplas pistas de pousos e decolagens. A página na Internet do Eurocontrol, aberta ao conhecimento público, (www.eurocontrol.int/runwaysafety/public/standard_page/EuropeanAction.html) pode dar uma noção interessante desta diversidade de aeroportos além de possibilitar o acesso ao Plano de Ação.

Sustentam o plano 56 recomendações as quais são endereçadas aos operadores de aeródromos, aos provedores de serviços de navegação aérea, às empresas aéreas e a outros operadores de aeronaves, além dos órgãos reguladores, dentre outros.

Os princípios fundamentais baseam-se na crença de que:

· As normas providas pela ICAO são adequadas para todas as tarefas associadas às ações preventivas de Runway Incursion;
· A aviação é uma indústria global e na prática há problemas que irão acompanhar as variações regionais;
· O preparo das tripulações demanda treinamento consistente e previsibilidade no que se refere à aplicação das normas e conceitos propugnados pela ICAO e do que se espera deles;
· No nível aeroportuário, o aumento do grau de Segurança Operacional somente pode se tornar uma realidade se for implementado pelo pessoal da localidade e se forem consideradas e respeitadas as diferenças locais, já que a infraestrutura e a densidade do tráfego aéreo diferem de região para região e devem ser levadas em conta no combate dos problemas associados à Runway Incursion;

No processo de implementação do Plano de Ação, algumas boas práticas têm sido identificadas e foram incorporadas a ele ao longo do tempo. Como exemplo, o que se aprendeu com a experiência prática levou o Grupo de Trabalho Europeu a considerar importante a confirmação da alta direção das empresas aéreas, por escrito, da efetiva implementação das recomendações feitas a elas pelo plano preventivo. Outra questão considerada fundamental é a manutenção de um relacionamento estrito e cordial das administrações aeroportuárias com os Runway Safety Teams (Equipes de Segurança Operacional em Pistas de Pouso e Decolagem), tal qual aqueles grupos de pilotos formados pela IFALPA para serem Aerodrome Liaison Representatives (Representantes de ligação dos pilotos com a administração dos aeroportos), os quais buscam soluções integradas e factíveis.

Além disto, alguns provedores de serviços de navegação aérea têm feito grandes esforços para melhorar o padrão da comunicação entre controladores de tráfego aéreo, pilotos e condutores de veículos das áreas operacionais dos aeroportos. Isto inclui análises regulares das gravações radiotelefônicas para assegurar que todos os atores operacionais do cenário aeroportuário estão utilizando a fraseologia e os procedimentos de comunicação corretos. Concomitantemente, os administradores dos aeroportos estão proporcionando um melhor treinamento compreensivo e sistemático de radiotelefonia aos condutores de veículos das áreas operacionais.

As inspeções e auditorias operacionais de segurança também têm subsidiado as novas ações preventivas, pois os seus relatórios têm se mostrado mais detalhados e voltados também para as questões da prevenção da Runway Incursion. A implementação dos Safety Management Systems – Sistemas de Gerenciamento da Segurança Operacional – também vêm auxiliando este trabalho de uma forma mais organizada, disciplinada e eficaz, pois um dos seus focos mais destacados é o aprimoramento e o cuidado na implantação e no uso correto das ferramentas de prevenção de incidentes e acidentes aeronáuticos.

E, por último, os especialistas continuam estudando como a tecnologia pode ajudar nesse trabalho de prevenção, notadamente no aprimoramento dos alarmes e luzes de aviso para alertar pilotos e controladores de tráfego aéreo quanto às ameaças provocadas por ações operacionais inadequadas que estejam em curso próximo às pistas de pouso e decolagem ativas. Entretanto, ainda há vários obstáculos técnicos a serem suplantados para que o uso de novas tecnologias na prevenção de Runway Incursion possa se tornar uma realidade prática.

Enfim, para se obter sucesso na prevenção de Runway Incursions deve-se estar cuidando, diuturnamente, tanto do papel a ser desempenhado pelo homem como o desempenhado pela tecnologia mais moderna no ambiente aeroportuário a fim de que a necessária vigília preventiva não sofra solução de continuidade e permita a presença de qualquer tipo de falha humana ou material, quando menos se espera.

É importante lembrar que o trabalho prevenção de Runway Incursions na Europa é fruto de uma parceria entre empresas aéreas, associação de pilotos, associação de trabalhadores e organismos de Controle de Tráfego Aéreo e Operadores de aeroportos, o que proporciona mais eficácia ao trabalho implementado.

É um bom exemplo a ser seguido, pois somente um esforço conjunto pode levar ao aumento dos níveis globais de Segurança Operacional nos aeroportos.

RESILIÊNCIA

Um bom caminho para a transposição das dificuldades

INTRODUÇÃO

Anos e mais anos de estudo no ambiente de aviação têm sido dedicados para melhorar o nível das ações de prevenção de incidentes e acidentes aeronáuticos, e deste trabalho temos retirado vários ensinamentos. Um dos mais freqüentes, e de amplo conhecimento dos que militam no meio, é o de que os eventos indesejáveis na atividade aérea são frutos de uma combinação de fatores. Todavia, um desses fatores, em especial, normalmente é o provocador da cadeia de condições adversas, muitas vezes se apresentando de forma inesperada e surpreendendo os que estão na linha-de-frente das operações aéreas. E se não houver um treinamento adequado para responder a estas surpresas, a situação pode facilitar a ocorrência de incidentes ou acidentes.

Uma outra boa lição, que na aviação é aprendida minuto a minuto, refere-se às inúmeras falhas latentes – falhas ocultas – (vide a teoria do queijo suíço do renomado Professor James Reason, da Manchester University) que permeiam o dia-a-dia de uma companhia aérea. E, por vezes, muitas delas, por mais paradoxal que possa parecer, são conseqüências de períodos prolongados de sucesso empresarial, os quais provocam um certo relaxamento no cumprimento dos preceitos básicos de uma Cultura Produtiva de Segurança Organizacional, levando o corpo funcional a reagir precipitada e/ou indesejavelmente às situações de dificuldade ou emergenciais que se apresentam, por se sentirem vencedores e invulneráveis, ao invés de raciocinar com serenidade e buscar ações pró-ativas frente a elas.

Mas como agir de forma equilibrada quando o mundo parece cair sobre a empresa ou, até mesmo, cair sobre as nossas cabeças, quando trabalhando nela, especialmente após grandes acidentes aeronáuticos, agruras financeiras duradouras, proximidade da venda, fusão ou falência da empresa e outras tantas adversidades passíveis de ocorrer? A resposta é: agir com RESILIÊNCIA.

Nos últimos tempos, a noção de resiliência tem emergido gradualmente como um caminho lógico para suplantar as agruras, aprimorar a avaliação dos riscos de uma atividade e compreender melhor um Sistema de Segurança Operacional. Idéias relacionadas com a resiliência circulam, por vezes mais por vezes menos, no cotidiano das organizações, sem sequer serem percebidas e, por isso mesmo, deixando de ser utilizadas.

Mas o que é, de fato, RESILIÊNCIA?

Bem, resiliência é um processo de adaptação organizacional ou pessoal para se fazer frente, de forma adequada, às adversidades, aos traumas, às tragédias, às ameaças ou, ainda, a algumas outras fontes de estresse, como as prolongadas fases de apertos financeiros. Na verdade, podemos considerar que as pessoas ou empresas nominadas como resilientes são aquelas que sabem se recuperar de grandes impactos negativos, mantendo a crença num futuro melhor.

Pesquisas mostram que a capacidade de ser resiliente pode ser uma coisa bem habitual, mas, de fato, é pouco percebida. Contudo, na prática, mesmo aqueles que dizem possuir alguma informação sobre resiliência, quando surgem momentos críticos, por não a desenvolverem como uma habilidade, não sabem como utilizá-la. E por ser uma habilidade desenvolvida inicialmente por indivíduos, e introduzida nas organizações através de equipes de funcionários bem treinadas, eu advogo a sua inclusão como mais uma skill a ser treinada durante os seminários CRM – Company Resource Management, já que hoje este treinamento é mandatório no meio aeronáutico.

Considero o desenvolvimento da resiliência na aviação, como habilidade, tão importante quanto aquele que aguça o alerta situacional, que auxilia na construção da melhor tomada de decisão e que ajuda no desenvolvimento de uma boa comunicação intra e intergrupal. E, na minha opinião, ela não pode faltar nesta extensa lista de habilidades treinadas por um CRM eficaz.

Ser resiliente não representa deixar de experimentar dificuldades ou angústias. Sofrimento emocional e tristeza são comuns nas pessoas, ou nos grupos funcionais, que sejam acometidos por perdas ou traumas importantes. A bem da verdade, o caminho para a resiliência passa, preferencialmente, pelo conhecimento e pelo treinamento de como se envolver com os distúrbios emocionais do ser humano sem se considerar num beco sem saída ou completamente derrotado.

Em suma, a resiliência não é um traço de personalidade que a pessoa tem ou não tem. Resiliência envolve comportamentos, pensamentos e ações que podem ser aprendidas e desenvolvidas por cada indivíduo.


FATORES & ESTRATÉGIAS EM BUSCA DA RESILIÊNCIA

Uma combinação de fatores e estratégias contribui para se adquirir resiliência. Muitos estudos mostram que o fator primário para adquiri-la é a construção de um nível sólido de relacionamentos internos e externos, com base na confiança mútua e na criatividade, de tal forma que eles sejam transferidos para os mais novos e percebidos por eles de maneira positiva dentro de uma Cultura Organizacional, no caso das empresas, ou de uma Cultura Pessoal, no caso dos indivíduos, de forma a impregná-las com o espírito da resiliência.

Os relacionamentos equilibrados criam modelos confiantes de atuação de indivíduos e de equipes, os quais auxiliam na construção de ambientes que encorajam e asseguram o desenvolvimento da resiliência, como habilidade, de uma maneira eficaz.

Alguns fatores & estratégias adicionais são associados à resiliência, incluindo:

Fatores

Ø A capacidade de elaborar planos realistas e factíveis, para evitar frustrações desnecessárias, e buscar perseverança para realiza-los a bom termo;

Ø A manutenção de visões pessoais e organizacionais positivas e confiantes na superação das dificuldades, as quais sempre levem à crença na reconquista do sucesso;

Ø O desenvolvimento constante das habilidades de comunicação e resolução de problemas, e;

Ø A capacidade de gerenciar fortes emoções e a impulsividade.


Estratégias

O desenvolvimento da resiliência é uma jornada pessoal. Indivíduos não reagem da mesma maneira a determinados tipos de traumas ou de eventos pessoais ou grupais altamente estressantes. Nestas horas, uma abordagem baseada na resiliência que funcione com uma pessoa pode não funcionar com outra. Por isso, dependendo da situação, das pessoas ou das empresas, várias estratégias podem ser utilizadas. A maioria delas reflete, normalmente, as diferenças culturais, tornando-as díspares.

As culturas pessoais ou coletivas (as organizacionais são as mais preponderantes) habitualmente têm um impacto significativo na forma de comunicação dos indivíduos ou das empresas – interna ou externamente – e de como eles lidam com situações ou sentimentos adversos. Com o cultivo de uma cultura diversificada, flexível e sensível a qualquer mudança as pessoas ou as organizações desenvolverão a resiliência mais rapidamente e terão acesso a um número maior de abordagens, baseadas nesta habilidade, ao enfrentar qualquer adversidade. Entretanto, deve-se desenvolver a resiliência respeitando-se os traços e limites culturais, de tal maneira que eles possam se transformar em alavancas para a sua própria sedimentação no ambiente que se pretende implementá-la.


ALGUNS CAMINHOS PARA SE CONSTRUIR A RESILIÊNCIA

1. Incentive o bom relacionamento
Bons relacionamentos cultivam confiança e espírito de equipe. E estes são dois importantes ingredientes para o crescimento e a manutenção da resiliência em qualquer ambiente. Aceitar e dar ajuda, ouvir conselhos, fomentar a solidariedade e acreditar que a positividade vence os sentimentos negativos só fortalecem a construção da resiliência.

2. Evite encarar as crises como problemas insuperáveis
Os eventos desfavoráveis e altamente estressantes podem ser vencidos. Mas isto depende de como eles são encarados, interpretados, respondidos e gerenciados. Na verdade, deve-se buscar olhá-los além do momento crítico, a fim de se enxergar as saídas possíveis, as permitidas, as necessárias e as que têm tudo para dar certo, auxiliando-nos a superar as dificuldades presentes e já iniciando a construção de um futuro mais promissor. Há um pensamento popular que diz: “Enquanto há vida há esperança”. É um bom lema para não se desistir nunca.

3. Aceite as mudanças e as adversidades como coisas naturais da vida
Poucas situações têm resultados ou conseqüências tão rápidas no cotidiano das pessoas ou empresas quanto os momentos adversos. Aceitá-los como circunstâncias naturais da vida humana e do cotidiano das empresas pode facilitar no seu enfrentamento de maneira resiliente e equilibrada. No fundo, adversidades podem representar o fim ou o início de ciclos, os quais normalmente provocam mudanças, às vezes bem profundas.

4. Mova-se, sempre, na direção das soluções e dos objetivos principais
Trace e desenvolva soluções e objetivos factíveis. Aja com regularidade na execução de tarefas que o levem ao encontro das soluções dos seus problemas e da conquista dos seus objetivos. Ao invés de manter o foco nas tarefas, considere-as o melhor meio para atingir resultados mais promissores.

5. Tome ações decisivas
Aja com decisão sobre as causas das situações desfavoráveis. Tome e assuma decisões, sempre com o objetivo maior de conquistar dias melhores para você ou para a sua empresa, mesmo que sejam consideradas momentaneamente incômodas. Mas nunca deixe de caminha para frente, ao encontro de soluções factíveis para os seus problemas.

6. Busque novas oportunidades e descobertas
As pessoas e/ou as instituições normalmente aprendem um pouco mais sobre si próprios e/ou aumentam o conhecimento sobre a empresa quando sofrem perdas ou atravessam momentos difíceis. Alguns indivíduos ou empresas com espírito resiliente conseguem vislumbrar oportunidades e descobrir novos caminhos pessoais ou empresariais que os levarão a um futuro de sucesso.

O sofrimento provocado por grandes tragédias pode desencadear melhores condutas - tanto pessoais como organizacionais - fazendo com que os relacionamentos se aprimorem, as percepções se agucem, os conhecimentos aumentem e a informação flua de uma forma tal que as pessoas ou as empresas se tornam mais suscetíveis às oportunidades e à descoberta de novos caminhos.

7. Alimente confiança e positividade
Desenvolva em si próprio, em outras pessoas e na gerência das empresas a confiança e a positividade. A habilidade para resolver problemas passa pela confiança e por uma maneira positiva de agir para combatê-los. Os instintos, sentimentos e pensamentos afirmativos auxiliam em muito na construção de um ambiente resiliente.

8. Mantenha uma visão perspectiva
Mesmo sob sofrimento ou sob os efeitos de eventos traumáticos tente considerar o seu esforço de superação como o melhor meio para vencê-los. Para isto, mantenha uma visão perspectiva que o leve a enxergar o futuro com as dificuldades já superadas. Evite o curto prazo para conquistar o sucesso de novo. Lembre-se de que soluções duradouras normalmente são de médio e longo prazos. Esquive-se de manter os eventos negativos fora das proporções que eles realmente têm.

9. Mantenha a esperança de bons resultados
Olhar as situações sob uma ótica otimista lhe permite esperar bons resultados para as ações que estejam sendo implementadas na busca da superação das dificuldades. Tente visualizar o que você está buscando, independentemente de pensar se o que você (ou sua empresa) está passando é justo ou não. A questão maior é que a esperança é capaz de lhe fazer voar em céu de brigadeiro.

10. Cuide das pessoas e das empresas com responsabilidade
Esteja atento às necessidades das empresas e das pessoas. Tratá-las com responsabilidade é fundamental, pois podem envolver sentimentos e valores considerados importantes e essenciais pelos envolvidos em combater as adversidades ou para a Cultura Organizacional de uma empresa. Saber lidar com a saúde emocional das pessoas ou com a saúde gerencial das empresas torna as superações e as conquistas mais fáceis ou bem menos difíceis.

11. Caminhos alternativos para fortalecer a resiliência são sempre bem-vindos
Buscar meios de ouvir os que passam pelas mesmas dificuldades pode facilitar o encontro de caminhos alternativos para uma superação resiliente das suas adversidades. Há livros, filmes e outros meios de captação de informações sobre a matéria que podem ajudar a solidificar a resiliência na cultura. Algumas pessoas lançam mão de procedimentos como meditação e ajuda religiosa, os quais utilizados com responsabilidade e compromisso podem resgatar a autoconfiança e a esperança de um futuro melhor.

O IMPORTANTE É SEGUIR CAMINHANDO

Para resumir todo o assunto abordado neste texto, proponho que encaremos a resiliência como o faríamos durante a prática de raft, rio abaixo ou rio acima. Nesta hora, uma canoa descendo o rio defronta-se com curvas rápidas, com águas calmas e revoltas, com partes rasas e fundas, com longas quedas d’água, com pedras no caminho e outros obstáculos mais. Mas quem prática este esporte com regularidade mostra firmeza e perseverança para ultrapassá-los. Na vida pessoal ou organizacional ocorre o mesmo: uma heterogeneidade de ocorrências que vai do fracasso ao sucesso, e vice-versa, com a gravidade que o destino determina. E aí entra a resiliência como fator de superação e de conquista de novos triunfos.

Assim sendo, como na prática de raft o conhecimento e a experiência anterior ajudam bastante, na vida real a nossa jornada deve ser conduzida por planejamentos e estratégias que minimizem a possibilidade de algo dar errado. Ser resiliente antes de tudo é ser previdente.

Contudo, rio abaixo ou rio acima, a diferença está em como encaramos a situação: como desafio ou como dificuldade. A RESILIÊNCIA nos leva a encarar as dificuldades como DESAFIOS e, por isso mesmo, os resilientes são, na maioria das vezes, sinônimos de vencedores.

Incluir a resiliência no treinamento CRM em aviação talvez seja uma boa idéia. Afinal, o importante é seguir caminhando, desenvolvendo habilidades para superar as adversidades e as emergências, sempre em favor da Segurança de Vôo.

Espero ter passado um conceito positivo, uma sugestão, um sentimento, uma alternativa...



Fonte:
“THE ROAD TO RESILIENCE”
Uma publicação da American Psychological Association.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE A FADIGA E A EMBRIAGUEZ?

A Ciência, mais uma vez, avalia a fadiga

Baseado num artigo do Capt. Gavin McKellar - Chairman of IFALPA Accident Analysis Committee

Recentemente, mais um grupo de cientistas, agora australiano, fez uma pesquisa focada nos efeitos da fadiga sobre o ser humano, a qual foi publicada pela Revista TIME. O trabalho constatou que qualquer um que tenha que se manter acordado por 18 horas ou mais atinge um estágio de cansaço tal que passa a ter reações semelhantes a de uma pessoa em estado de embriaguez. Esta situação, transportada para a vida de um tripulante de vôos de longo curso, que seja casado, que tenha filhos menores em idade escolar e que seja responsável por inúmeras tarefas caseiras, torna-se alarmante.

Vamos tomar como exemplo, um piloto internacional que se enquadre no perfil acima descrito e tenha que acordar às 06:00h para levar seu filho ao colégio e permaneça o restante do dia cumprindo afazeres familiares até a hora de sair de casa para tripular um vôo intercontinental, o que normalmente acontece no início da noite.

Considerando que não haja a bordo um ambiente adequado ao repouso, com algum nível ruído e sem uma autogerência eficaz do descanso, feita pelo próprio piloto em questão, ele chegará à Europa ou aos Estados Unidos, após mais de 10 horas de trabalho, e quase 24 de privação do sono. Nestas condições, ele fará parte de uma tripulação que efetuará uma aproximação de precisão em um grande aeroporto, freqüentemente congestionado e algumas vezes sob chuva e neve, totalmente entregue à fadiga e enfrentando condições operacionais desafiadoras e requerentes de uma coordenação físico-mental equilibrada. Segundo o citado estudo australiano, um indivíduo chega neste momento sob condições semelhantes às provocadas pelo estado de embriaguez, sem ter bebido sequer uma gota de álcool. Chega por puro cansaço!

Será que este cenário não é relevante o suficiente para que a indústria leve mais a sério a questão da fadiga no transporte aéreo como fator de ameaça à Segurança de Vôo? Indiscutivelmente, ele o é. E por que não se faz nada? Possivelmente por implicar em novos investimentos relacionados aos lugares reservados para o descanso dos tripulantes a bordo, tornando-os mais adequados, e por ter que se repensar o número de membros das tripulações de longo curso.

Há vários artigos publicados a respeito dos efeitos adversos da bebida alcoólica para a condução de veículos automotores, do stress e, da mesma forma, da fadiga em todos os segmentos do transporte. Todos eles encorajam-nos a agir pró-ativamente na gerência destas questões no dia-a-dia profissional dos que lidam com esta atividade. Afinal, prevenção nunca é demais para a segurança operacional, especialmente quando o assunto é fadiga, dizem nos quatro cantos do mundo os médicos e os cientistas especializados na matéria.

Contudo, não há qualquer movimento pró-ativo e transparente no meio aeronáutico que nos leve a crer que a fadiga passe a ser considerada fator impeditivo para o envolvimento de tripulantes sob esta condição nas operações aéreas. A bem da verdade, este assunto é tão importante que não deveria ser unicamente de responsabilidade dos tripulantes. Pela sua relevância para a Segurança de Vôo, esta responsabilidade deveria ser compartilhada também pelos administradores das empresas aéreas e pelas Autoridades da Aviação Civil, de forma eqüitativa.

Um estudo baseado no banco de dados do Sistema de Reportes de Segurança da NASA revela que a fadiga pode ser considerada causa subjacente em inúmeros incidentes e acidentes aéreos, por ser comumente identificada nestes tipos de reportes.

É certo que a NASA possui o Alertness Management in Flight Operations Report e a AIRBUS o Coping with long range flying recommendations for crew rest and alertness publication. Por que será que estas duas instituições, pra lá de reconhecidas e respeitadas, preocupam-se com o descanso e com o gerenciamento do Alerta Situacional dos indivíduos que voam? A resposta é que, apesar da indústria de aviação proceder a uma resistência invisível para reconhecer a necessidade de se encarar a fadiga como fator de Segurança de Vôo, alguns dos seus segmentos o fazem indiretamente tentando passar instruções aos aeronautas e aeronavegantes para que eles possam gerenciar melhor o seu repouso e as suas condições físico-fisiológiocas para que o Alerta Situacional não seja comprometido durante as operações aéreas. Para mim, é o reconhecimento informal de que a fadiga traz riscos adicionais ao vôo. Falta uma pressão política maior da Comunidade de Segurança de Vôo para conquistarmos o reconhecimento formal.

Os detentores do poder gerencial na aviação devem ser evocados para discutir mais profundamente a matéria, inclusive utilizando os tripulantes como fonte de informações fidedignas para extrair deles todos os dados que possam auxiliar no banimento do estado de fadiga como ameaça à segurança das operações de vôo.

A identificação e o gerenciamento dos riscos no sistema de aviação são aspectos importantes para se garantir uma operação segura. Por isto mesmo, não é adequado o suficiente deixar somente nas mãos de um tripulante o julgamento dos riscos que ele pode agregar a um vôo por gerenciar inadequadamente a sua vida pessoal e o seu descanso. Há que ser uma ação coletiva.

A última dimensão do seminário CRM - Crew Resource Management, através do modelo TEM – Threat and Error Management, procura ensinar a importância do gerenciamento do erro humano e de suas ameaças. Erros ocorrem comumente, mas felizmente somente em algumas ocasiões eles fazem parte da corrente que leva a um acidente, na maioria das vezes por uma falha da equipe de vôo em gerenciar seus próprios erros e as conseqüências decorrentes deles. E a fadiga, por aumentar a probabilidade da incidência de erros humanos, ameaça o reconhecimento destes erros e a oportunidade de mitigá-los.

A privação do sono compromete de tal maneira o raciocínio lógico que o descanso passa a ser uma prioridade tão alta para o indivíduo que qualquer outra atividade que ele esteja fazendo torna-se secundária. E este é o momento de maior ameaça à Segurança de Vôo, quando a fadiga ocorre durante uma operação aérea. Dormir, nestes casos, passa a ser uma questão de sobrevivência. E frente a isto, nada mais importa, passando a ser impossível evitar o desligamento mental das atividades que estejam sendo praticadas.

Divulgam-se muitas estratégias pessoais para que os pilotos gerenciem o seu próprio sono, apesar de, no meu entendimento, todo o sistema de aviação necessite se envolver com esta questão para que a Segurança de Vôo seja privilegiada e haja aderência de todos os envolvidos com as melhores práticas para se evitar a fadiga.

Além disto, o órgão regulador deve assegurar regras claras que sirvam de base para o sistema conhecer como minimizar ou eliminar as conseqüências da falta do sono, auxiliando na construção de uma cultura preventiva relacionada com esta matéria.

O Dr. Robert Helmreich, psicólogo da Universidade do Texas, nos EUA, e chefe da área de pesquisa em Recursos Humanos na Aviação, diz que nas operações aéreas os erros não podem ser investigados somente como falhas humanas, tais como deslizes cognitivos e lapsos de identificação de situações de perigo, como o Professor James Reason, notável psicólogo especialista em aviação da Manchester University, da Inglaterra, cansa de abordar. Na verdade, diz o professor, os erros também (às vezes, principalmente) são decorrentes de problemas de manutenção, de excesso de trabalho imposto pela administração das empresas aéreas, de outras questões organizacionais, de agentes externos, do controle de tráfego aéreo, além da fadiga. Ele afirma que sempre há fatores latentes inseridos nos erros ativos. E tem razão.

Finalizando, quero dizer que a fadiga é um fator importantíssimo em qualquer tipo de atividade, mas no setor de transportes, especialmente na aviação, ela é tão grave que deveria ser apreciada com a constância e com a seriedade que uma ameaça à Segurança de Vôo, que ela pode se tornar, pede.

Espero que a Autoridade Brasileira de Aviação Civil passe a exigir do Sistema de Aviação seminários, congressos e workshops em número suficiente para que este assunto jamais deixe de fazer parte das discussões, tornando-se tema permanente no seio da Comunidade de Segurança de Vôo. E a comunidade brasileira de Safety precisa pressionar mais para que as coisas aconteçam.

Mudar esse quadro é fundamental.

O MEIO AMBIENTE E A AVIAÇÃO NO VELHO MUNDO

A Europa já discute a redução na emissão de CO2

A IATA (International Air Transport Association), apesar demonstrar prudência, acolheu a proposta da Comissão Européia para incluir as empresas aéreas no futuro sistema comunitário de comércio de emissões de CO2.

O Sr. Giovani Bisignani, CEO da IATA, condicionou o apoio da entidade a um grande pacote de medidas para a redução de dióxido de carbono na atmosfera européia. Contudo, ele acredita que a aviação do continente pode desempenhar um papel fundamental na redução da emissão de gases, considerando que o setor possui tecnologia e infra-estrutura suficientes para apresentar soluções eficazes para a questão.

De fato, a emissão de CO2 está estreitamente ligada ao consumo de combustível e o transporte aéreo, como um dos setores produtivos que mais queima este insumo, é convocado a auxiliar nas ações para revigorar o meio ambiente. O Sr. Bisignini, comentando o assunto, disse: “...as companhias aéreas, com uma fatura de combustível que representa, em média, 28% dos seus custos operacionais, fazem parte de uma das indústrias que mais incentivam a redução do seu consumo”. E ele tem razão, pois isto é largamente observado no esforço que os fabricantes fazem ao construírem novos aviões com motores cada vez mais econômicos e, por isto mesmo, menos poluidores do ar.

O CEO da IATA ainda lembra que a Europa tem a chance de reduzir as emissões de CO2 em cerca de 12% com a adoção do chamado Céu Europeu Único, com o qual as distâncias serão reduzidas. Ele recordou que “a aviação está trabalhando duramente para reduzir as emissões de gases poluentes. Nos últimos dois anos melhoramos a eficiência em 5%, encurtamos 300 rotas e, com isto, deixamos de emitir seis milhões de toneladas de CO2, apesar do número ideal ainda estar longe de ser atingido, pois é de 12 milhões de toneladas”.

Na verdade, as emissões de CO2 da aviação representam somente 3% do total de 12% que o setor de transportes é responsável. Entretanto, apesar desta baixa participação no total das emissões, “os 240 membros da IATA estão empenhados em melhorar a sua performance ambiental e a desafiar os governos a ir ainda mais longe, visando um crescimento livre de carbono, no médio prazo, e tecnologias sem carbono daqui a 50 anos”, concluiu o Sr. Giovani Bisignani.

A União Européia propõe fixar um teto de permissões de contaminação da atmosfera às companhias aéreas, baseado no nível de emissões registrado em 2004 e 2006. As empresas que superarem o limite terão que comprar direitos suplementares no mercado, iniciativa que poderá ter como conseqüência um aumento de 40 euros no preço dos bilhetes. Esta normativa aplicar-se-á a todos os vôos que decolarem ou pousarem em aeroportos da União Européia, quer sejam de companhias do continente ou as estrangeiras. Com esta atitude a União Européia espera que em 2020 as emissões de CO2 dos aviões tenham sido reduzidas em 183 milhões de toneladas.

A Alemanha anuncia que, inicialmente nos aeroportos de Frankfurt e Munique, introduzirá um componente ligado às emissões de CO2 nas suas taxas de pouso e decolagem, a título experimental e por um período de três anos. Este projeto é desenvolvido em conjunto, entre a Iniciativa Alemã do Transporte em Aeroportos e o Ministério Alemão dos Transportes, que prevê uma taxa de 03 euros por quilo de emissões de *NOx, para todas as empresas aéreas a partir de 01 de janeiro de 2008.

Já Portugal tenta salvar os interesses dos Arquipélagos dos Açores e da Madeira, procurando obter algo diferenciado para estas regiões ultraperiféricas. “Estes arquipélagos dependem totalmente da aviação para contactarem-se com o exterior. Qualquer taxa que penalize um comportamento (como o de poluir) também estará penalizando estas regiões”, explicou o Ministro do Meio Ambiente, Nunes Correia, em entrevista ao jornal Diário Econômico.

Por outro lado, dentro desse espírito de conservação do meio ambiente, e como prova do esforço que está sendo feito pelas empresas aéreas, o CEO da Virgin Airlines, Richard Branson, criou um fundo de energias renováveis no valor de 2.140.000.000 euros. E o CEO da Easyjet, embalado pelo mesmo espírito, propôs que “nenhum avião construído antes de 1990 deve voar a partir de 2012”. Esta afirmação vem ao encontro do objetivo europeu de retirar dos céus cerca de 700 aeronaves, reduzindo a idade média da frota do continente para 22 anos ou menos, e com isto também reduzindo as emissões de CO2.

A Air France e a KLM já tomaram medidas para limitar as conseqüências de suas atividades sobre o meio ambiente. O investimento em novos aviões – entre 1.100.000.000 e 1.500.000.000 euros – melhorará a eficácia energética da frota, reduzirá o consumo de combustível e diminuirá, significativamente, as emissões de CO2 e o nível da poluição sonora.

A British Airways, numa iniciativa interessante, possibilita que os seus passageiros tenham conhecimento do nível de emissão de gases dos seus vôos. Para isto, basta que acessem o endereço eletrônico www.climatecare.org/britishairways/calculators, no qual o usuário pode calcular as emissões geradas pelos aviões que realizaram as suas viagens.

No segmento de jatos executivos, a Netjets Europe anunciou um programa para responder às alterações climáticas, o qual se denomina Netjets Europe Climate Initiative. O programa visa assegurar que as emissões de carbono de todas as atividades da companhia sejam totalmente neutralizadas até 2012. Todos os novos clientes, assim como os atuais que renovem os seus contratos, comprarão créditos que neutralizarão todas as emissões de carbono associadas à utilização dos seus jatos. Como parte deste esforço, a empresa investe fortemente na geração de aeronaves de baixo consumo de combustível, como os Hawker 4000.

Bem, para ser honesto, não espero que no Brasil estejamos pensando neste assunto no curtíssimo prazo, em meio à esta prolongada crise. Entretanto, se desejarmos continuar voando para os países de primeiro mundo, sem contratempos, temos que priorizar a questão do meio ambiente o mais cedo possível. Caso contrário, teremos que pagar um alto preço para pousar e decolar de grandes aeroportos internacionais, especialmente se permitirmos a obsolescência da nossa frota de aviões comerciais, após 2012.

Rezemos para que alguém por aqui comece a pensar o meio ambiente com a atenção que ele merece, porque se esquecermos dele, no final de tudo, quem pagará a parcela mais cara da conta será o usuário, para variar.


*NOx é um símbolo para representar o Nitrogênio Óxido, que é produzido em parte durante a combustão e em parte pela reação entre o oxigênio e o nitrogênio na atmosfera.

ICAO NEW LANGUAGE REQUIREMENTS IMPLEMENTATION

Apoiado no Briefing Leaflet da IFALPA - Nov. 2007

Em 05 de março de 2003, o Conselho da ICAO – International Civil Aviation Organization Council – adotou os SARPS (Standards and Recommended Practices) relativos às providências propostas pelo PRICE SG – Proficiency Requirements In Common English Study Group. Ou seja, a constituição de padrões e recomendações os quais exijam de todos os grupos operacionais, ligados ao ambiente operacional da Aviação Civil Internacional, proficiência no idioma inglês, habilitado-os a utilizá-lo, pelo menos, no nível 04, considerado o nível operacional para a aviação.

As propostas do PRICE SG incluem uma série de novas exigências de competência lingüística para pilotos, controladores de tráfego aéreo, provedores de ATS (Air Traffic Service) e empresas aéreas. Estas propostas passarão a ser aplicadas a partir de 05 de março de 2008.

Entretanto, durante a última Assembléia Geral da ICAO, em setembro de 2007, alguns Estados-membro da organização, dentre eles o Brasil, procuraram postergar a data de início da aplicabilidade das exigências, alegando não terem conseguido se preparar até agora.

E conseguiram. A Assembléia acatou o pedido, sob algumas condições, e permitiu que os Estados que ainda se consideram incapazes de cumprir as determinações da ICAO, quanto à language proficiency, o façam até 05 de março de 2011 para saírem da condição de não-conformidade neste quesito.

As condições requeridas pela Assembléia da Organização, para atender aos Estados que solicitaram a postergação do prazo, iniciaram-se pela exigência de um plano específico para cumprimento do padrão ICAO de uso operacional da língua inglesa, de tal forma que ele possa ser exposto na ICAO Web Page até o dia 05 de março de 2008.

A intenção da ICAO em exigir a implementação deste tipo de plano é prover-se de meios para acompanhar a execução do processo de capacitação do pessoal operacional e comunicar aos outros países-contratantes os passos que estarão sendo dados por aqueles que ainda estão em não-conformidade nesta área. Além disto, este procedimento auxiliará na mitigação de possíveis riscos durante o período de transição para a completa aplicação das normas e padrões lingüísticos, que se inicia em 05 de março de 2008 e vai até 05 de março de 2011.

Outras condições foram impostas pela Assembléia, as quais são listadas a seguir:

1. Uma data-limite para adoção integral das exigências ICAO para proficiência lingüística deverá ser integrada à legislação nacional dos países em não-conformidade;

2. Uma data-limite para o estabelecimento do início do treinamento de capacitação dos profissionais e para a avaliação da capacidade de todos;

3. A descrição de um sistema de priorização baseado em riscos, para que, se necessário, medidas sejam implementadas no período de transição, até que todos os requisitos sejam cumpridos;

4. Um procedimento para endosso de licenças, a fim de indicar o nível de proficiência lingüística do seu detentor;

5. Designação de um ponto de referência nacional em relação ao plano de implementação de proficiência na língua inglesa;

6. Fazer com que o plano seja acessível aos outros Estados-membro, via ICAO Web Page, tão logo seja possível, mas, impreterivelmente, antes de 05 de março de 2008;

7. Notificação à ICAO das diferenças relacionadas com as SARPS;

8. Publicar as diferenças de proficiência lingüística em relação à provisão dos serviços de navegação aérea nas Publicações de Informação Aeronáutica dos seus países;

Finalmente, lembrar que o Anexo 06 da ICAO, Parte III, Capítulo 1, parágrafo 1.1.3, determina:

“Os operadores devem assegurar que os tripulantes das suas aeronaves demonstrem habilidade na compreensão e expressão na linguagem utilizada pelas comunicações radiotelefônicas, conforme especificado no Anexo 01”.

Neste caso, os operadores citados na sentença acima são definidos como os transportadores aéreos. Em outras palavras, a empresa aérea retém a responsabilidade para com o treinamento dos seus pilotos, no cumprimento das exigências de proficiência lingüística, ainda que o Estado, ou quem for designado por ele, esteja conduzindo os testes.

Ressalta-se ainda que, no caso brasileiro, a responsabilidade da Autoridade Aeronáutica está relacionada com os Controladores de Tráfego Aéreo, pois estes são militares ou servidores públicos, na sua totalidade. Isto implica que também deverá ser apresentado à ICAO um plano específico de proficiência lingüística para esta categoria de profissionais.

Certamente que o assunto é fundamental para o aprimoramento e para segurança da navegação aérea internacional, o que aumenta a responsabilidade dos Estados-membro da ICAO quanto à celeridade no cumprimento das SARPS.

E eu lembro que o Brasil permanece no Grupo 01 da ICAO, o que deve lhe fazer cumpridor de todos os requerimentos previstos por esta organização internacional, inclusive para conquistar a condição de referência para outros países em grupos inferiores ao seu.

“VATICANO´S AIRLINES”

O país do Papa entra na era do turismo religioso, via aérea.

O país do chefe da Igreja Católica entrou de cabeça no transporte aéreo de baixo custo através de uma associação entre a Obra Romana de Peregrinações, uma agência de viagens do Vaticano, e a Mistral Air, uma companhia aérea do grupo Poste Italiane, a empresa de correios e telégrafos da Itália.

Com o vôo inaugural para o Santuário de Lourdes, em Portugal, o Vaticano iniciou um novo capítulo na história da aviação mundial ao assumir a primeira operação aérea low cost especializada em turismo católico, no dia 27 de agosto de 2007.

O próprio presidente da Obra Romana de Peregrinações, o Cardeal Camillo Ruini, vigário de Roma, fez questão de acompanhar os fiéis no primeiro vôo dos viajantes da fé, prontificando-se a ser o guia da excursão pelo Santuário de Lourdes. O Cardeal Ruini afirmou, pouco antes da decolagem do vôo, no Aeroporto de Ciampino, o segundo aeroporto da capital italiana, que “a forma de se fazer peregrinações pode ter mudado com o tempo, mas o seu significado permanece o mesmo: procurar um contato mais profundo com Deus”.

Peregrinar, via aérea, com os grupos de católicos selecionados pelo Vaticano tornou-se possível através de um contrato de fretamento celebrado com a Mistral Air, empresa aérea que anteriormente só se dedicava ao transporte de carga, por ser do grupo Poste Italiane. A Mistral disponibilizou dois Boeing 737-300, os quais serão utilizados em todos os vôos da fé, notadamente para Lourdes, Fátima, Santiago de Compostela e Terra Santa. Os aeroportos de embarque serão os de Roma, Verona, Bari, Brindisi, Lamezia, Terme, Catania e Ancona.

Os vôos da Mistral com os católicos têm ambientação própria, que inclui a preparação da tripulação para fornecer informações sobre os santuários a serem visitados; a garantia de que os pilotos são católicos assumidos; o símbolo da Santa Sé estampado nos uniformes das comissárias de bordo; uma seleção de filmes religiosos e os assentos do avião ostentando, nos encostos de cabeça, a frase: À procura do teu rosto, Senhor.

O Vaticano prevê transportar 150.000 fiéis aos destinos católicos, somente no primeiro ano de operação conjunta com a empresa aérea italiana dos correios e telégrafos.

O único detalhe que ameaça esta mega-operação religiosa do país do chefe da Igreja Católica é a concorrência da Ryannair, poderosa empresa aérea low cost européia. Afinal, ela vende passagens no trecho Roma/Santiago de Compostela a partir de 10 euros e a sua direção afirmou que é capaz de fazer tantos milagres com as tarifas aéreas que nem o patrão do Papa poderá rivalizar.

É esperar para ver para onde irá a bênção divina de sucesso. Apesar de acreditar que há espaço neste tipo de turismo para todo mundo sair lucrando. Deus queira que tudo dê certo. Será bom para os peregrinos, para o Vaticano e para a aviação.

Que assim seja!

EMIRADOS ÁRABES UNIDOS

Por que a Emirates Airlines já admitiu mais de 60 pilotos brasileiros?

De repente, e logo após a crise na VARIG, começamos a ouvir falar em pilotos brasileiros viajando para Dubai, um dos Emirados Árabes, no Golfo Pérsico, para fazer testes de admissão na Emirates Airlines, a empresa aérea mais famosa da região.

Atualmente, muito se fala da China e da Índia como fenômenos de crescimento de PIB e de investimentos na melhora da infraestrutura de sustentação do crescimento do país. Entretanto, com um crescimento do Produto Interno Bruto em 9,4%, em 2006, e uma perspectiva de 7,7% para 2007, Dubai coloca o Golfo Pérsico no rol de regiões mundiais vencedoras e de ascensão invejável.

E a Emirates Airlines acompanha este sucesso, com um plano de crescimento arrojado e consistente. Os pilares do sucesso desta companhia aérea são: proficiência, rápida expansão mercadológica, controle de custos, globalização, inovação e aperfeiçoamento constante dos serviços oferecidos aos seus usuários. E para isto a empresa tem um lema: a escolha das pessoas certas para dirigirem este grande desafio empresarial, independente de nacionalidade.

O crescimento do tráfego de passageiros e de carga mantém a alta rentabilidade que a Emirates Airlines tem apresentado. Aliás, em consonância com o crescimento econômico e turístico da região. Até 2015, o tráfego de passageiros no Oriente Médio está previsto crescer à razão de 7,1% ao ano, enquanto a média mundial está estimada em 5,3%. Nos próximos cinco anos este crescimento está estimado em 9% ao ano.

Para melhorar a situação, o crescimento da demanda por viagens aéreas na região oscilou, em 2006, ao redor de 18,1%, considerando passageiros por kilômetro transportado, o passo mais largo dado por uma região mundial, neste particular, segundo a IATA – International Air Transport Association.

Em termos de transporte de cargas, ressalta-se que mais de 70% do comércio dos Emirados Árabes Unidos passam por Dubai. Em 2006, o Aeroporto Internacional de Dubai foi o 17o em transporte de cargas, considerando o ranking dos 30 mais importantes aeroportos do mundo, ultrapassando o lendário Aeroporto Internacional de Heathrow, em Londres, que ficou na 18a posição. Isto tudo se explica porque, só em 2006, o crescimento do transporte de cargas no Aeroporto Internacional de Dubai foi de 14,4%.

E para fazer frente à demanda, 58% as aeronaves wide-body (aviões com fuselagem larga) encomendadas por todas as empresas aéreas do mundo irão para o Oriente Médio. E o planejamento para recrutar a mão-de-obra necessária para atender a chegada destas aeronaves é gigantesco, além de ser o maior desafio dos administradores da Emirates Airlines.

E o mercado mundial de profissionais de aviação tem se apresentado cada vez mais escasso em termos de mão-de-obra de qualidade, experiente e disposta a enfrentar todos os desafios que a troca de país exige dos que se lançam nele pela primeira vez.

As regiões que têm urgência na aquisição desta mão-de-obra possuem empresas que vêm oferecendo salários cada vez mais atraentes, além de vantagens adicionais, tais como moradia gratuita, pagamento de mensalidades escolares, financiamento de automóveis e bons planos de saúde sem qualquer custo, as quais têm possibilitado o deslocamento com as suas famílias dos profissionais que queiram fazer carreira em outro país. E isto tem feito da Emirates Airlines uma empresa com um quadro funcional cosmopolita, com profissionais oriundos de 130 nações, até agora.

A Emirates Airlines tem uma infraestrutura para atender os seus funcionários, considerada, por muitos, como o estado-da-arte. E ela vai desde a construção de um dos maiores centros de treinamento de operações da Aviação Civil Internacional até a atenção e o apoio dados aos seus colaboradores Com isto, os especialistas a colocam em lugar de destaque, comparada a outras empresas aéreas, no quesito tratamento do corpo funcional.

Hoje, a Emirates Airlines tem pouco mais de 100 aviões. Mas, com um crescimento previsto de 20% ao ano, a frota dobrará em cinco anos, inclusive com a aquisição de 43 aeronaves Airbus 380, o maior avião do mundo.

Bem, creio que já possamos ter uma idéia do motivo pelo qual pilotos, comissários e outros profissionais de aviação têm trocado o Brasil por Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Apesar da saudade da nossa terrinha estar apertada, no coração de alguns brasileiros, a boa qualidade das vidas familiar e profissional tem compensado o sacrifício.

O melhor de tudo isto, é que o profissional brasileiro já conquistou o reconhecimento internacional, em termos de qualidade de mão-de-obra e competência, o que nos enche de orgulho e nos anima a continuar lutando por uma política de capacitação e treinamento para a Aviação Civil no nosso país, para que o padrão brasileiro de qualidade na formação de novos profissionais de aviação seja mantido, já que perdemos importantes escolas e centros de treinamento que, outrora, eram mantidos por empresas como a VARIG.

Apesar disto tudo, espero que o Brasil venha a crescer o suficiente para recuperar a competência destes profissionais, que ora trabalham para o engrandecimento de outras nações.

Torçamos para que isto aconteça logo.

A AUSÊNCIA DE UMA POLÍTICA PÚBLICA PARA O SETOR AÉREO:

Temos tempo para ficar esperando tanto por ela?

Nos últimos anos a sociedade brasileira assistiu a derrocada de empresas aéreas regulares tradicionais (Transbrasil, VASP e VARIG) e, mais recentemente, de outra de pequeno porte (BRA). Numa simples análise de feedback, o que pude depreender do sumiço destas empresas do mercado de Aviação Civil é que há uma coisa em comum no ambiente que as levou embora: a falta de uma Política Pública de transporte aéreo para o país, a qual permita a comunhão das Gestões Pública e Privada.

Estamos vivendo uma era de oportunidades sem precedentes. Mas, para aproveita-la temos que aflorar a nossa capacidade de aprender com os erros do passado. Até quando vamos acreditar que sem uma Política Pública de transporte aéreo, clara e realista, construiremos uma Aviação Civil sólida no Brasil? Até agora, em termos de aviação, só olhamos o passado com saudosismo e como uma questão unicamente temporal. Há muito, falta-nos capacidade de olhar o passar do tempo como uma oportunidade de aprendizado.

Para variar, a Aviação Civil Brasileira tem sido, sempre, uma esperança emergente vivendo do sonho de voar em aeronaves modernas, operadas por empresas sólidas, singrando céus gerenciados e vigiados com transparência e segurança, e com uma infraestrutura aeroportuária moderna e funcional, assistida por pistas de pousos e decolagens bem conservadas e com auxílios à navegação aérea da mais alta qualidade técnico-tecnológica.

Mas, por que, até agora, não conquistamos estes requisitos para a Aviação Civil Brasileira? Parece-me que a resposta mais clara é porque ainda não sabemos quando nem como mudar e/ou atualizar as Gestões Pública e Privada do setor. Os gestores do transporte aéreo no Brasil continuam com a crença de que, sem uma Política Pública consistente, auditorias sistemáticas, fiscalização adequada e um marco-regulatório realista, as empresas mal administradas, sem dinheiro e prestando um péssimo serviço ao usuário vão se recuperar, milagrosamente, da noite para o dia, e a modernização de todo o sistema ocorrerá sem investimentos continuados.

Há uma arrogância intelecto-administrativa nos gestores da aviação do nosso país que os faz desprezar o conhecimento e a experiência adquiridos por outras áreas do setor produtivo e os impede de enxergar que o simples fato de colocar em cargos de mando pessoas consideradas brilhantes não garante conhecimento e habilidade para gerenciar o transporte aéreo brasileiro.

No nosso setor de aviação há muitas pessoas no lugar errado, trabalhando de um jeito que não condiz com as suas características profissionais. Isto, praticamente os garante exibindo um desempenho nulo ou pífio, constantemente. Na verdade, todos nós, num vasto número de áreas, apresentamos falta de habilidade, o que nos leva a ter pouca chance de nos tornarmos até mesmo medíocres. E o mais importante: devemos compreender que se consome muito mais energia e trabalho para se aprimorar alguém a partir da incompetência para a mediocridade do que para se aprimorar a partir de um desempenho de primeira linha para a excelência. Esta sábia colocação foi proferida pelo lendário e inesquecível professor austro-americano Peter Drucker, considerado o Pai da Administração contemporânea, e vale para todo o sempre. Por isso, para errar menos, precisamos impregnar o sistema aéreo com especialistas em aviação e hábeis na tomada de decisões. Isto traria ao setor aéreo um número razoável de profissionais verdadeiramente conhecedores do que se deve fazer e capazes de assumir as responsabilidades decorrentes das suas decisões, muitas vezes amargas para os interesses de alguns aventureiros de plantão.

Gestores eficazes sabem que a tomada de decisões tem seu próprio processo sistemático e seus próprios elementos claramente definidos. Estes gestores querem realizações técnicas planejadas ao invés de impactos publicitários. E, ainda, desejam executar planejamentos justos e adequados, e não brilhantes, porque sabem que a menos que uma decisão se converta em trabalho, ela não será uma decisão. De fato, ela não passará de uma boa ou de uma má intenção.

E por causa de algumas pessoas em lugares errados, que planejar mal, ou deixar de fazê-lo, tem sido um dos pontos fracos do nosso transporte aéreo. Além disto, muitos dos planejamentos elaborados para o setor aéreo fracassaram porque o rumo das coisas foi mudado no meio do caminho. E em termos de aviação, há que existir origem e destino para tudo que se faz: se mudarmos o rumo no meio da viagem, jamais cumpriremos a nossa tarefa.

Várias cabeças brilhantes pensam que somente as idéias é que movem montanhas. Ledo engano. O que move montanhas, na aviação, é uma gestão de investimentos que permita o trabalho das escavadeiras, enquanto as idéias só apontam onde estas escavadeiras farão o serviço planejado. Os planejadores têm que aprender que o trabalho não termina quando o plano está finalizado. É necessário encontrar pessoas capazes de levar novos planos adiante para conservar o trabalho realizado pelo plano inicial. Caso contrário, assistiremos, constantemente, a solução de continuidade que hoje castiga o setor aéreo brasileiro.

Outro detalhe importante, para um Gestor da Aviação Civil, é saber executar um diagnóstico precoce do sistema, como um todo, ou de um dos seus elos, isoladamente. Tanto os crescimentos como as retrações muito rápidas no setor aéreo requisitam uma reformulação abrangente das teorias e conceitos que o regem. Não aceitar a obsolescência das práticas administrativas de um setor produtivo é oferecer risco de morte à atividade. E isto talvez explique o sumiço de tantas empresas aéreas no Brasil, num curtíssimo espaço de tempo.

Procrastinar a criação de uma Política Pública de transporte aéreo para o país não nos deixa curar as doenças que vêm degenerando a Aviação Civil Brasileira. Este tipo de mal requer ação imediata e supervisionada, sem deformidades políticas que sempre levam ao afastamento dos objetivos principais. Decisões eficazes são positivas porque destroem dúvidas, têm compromisso com a transparência e se valem, sempre, de sustentação técnica apropriada.

Temos perdido muito tempo em oferecer ajustes ao Sistema de Aviação Civil que, na verdade, são temporários e fadados a tornarem-se ineficazes frente às pequenas tormentas que, constantemente, o mercado aéreo está sujeito. Temos que olhar para frente. O horizonte, natural ou artificial, é a referência dos aviadores para manter a atitude equilibrada de uma aeronave. E o horizonte do Sistema de Aviação Civil deve ser uma Política Pública de transporte aéreo que permita a todos saberem claramente quais as regras do jogo no ambiente da atividade.

Será que temos tempo de ficar esperando tanto por ela?

É hora de agir.

SMS - SAFETY MANAGEMENT SYSTEM

O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA EM SEGURANÇA OPERACIONAL

Não raro, no meio aeronáutico, diz-se que Segurança Operacional possui um viés econômico. E eu concordo. Afinal, ela faz parte da gerência de risco do negócio-aviação e necessita estar na planilha de investimentos das companhias aéreas. Entretanto, muitas destas companhias só lembram deste detalhe – investir em Segurança Operacional – quando experimentam um acidente e avaliam as perdas humanas e materiais, além de outros custos diretos e indiretos. Por isso, a ICAO – International Civil Aviation Organization – vem, há alguns anos, buscando ferramentas administrativas para aumentar o nível de Segurança Operacional com foco na eficácia das ações de gestão nos vários Sistemas de Aviação Civil espalhados pelo mundo.

Em 2003, durante uma reunião do Human Performance Committee da IFALPA – International Federation of Air Line Pilots’ Association, em Washington, assisti a uma apresentação, executada por pilotos canadenses – especialistas em Segurança de Vôo – na qual foi apresentado o SMS – Safety Management System, para a Aviação Civil, hoje em estado embrionário no Brasil e conhecido como SGSO – Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional. E é este sistema que a ICAO elegeu como aquele que pode auxiliar o transporte aéreo no atingimento de melhores índices de segurança.

O SMS não é, definitivamente, algo novo no mundo. Criado para avaliar riscos em sistemas de prevenção pró-ativos e preditivos, ele tem uma extensa história na esfera da segurança e da saúde ocupacional, na fabricação de produtos químicos, na geração e investigação no setor de energia nuclear, no meio-ambiente e em outras tantas atividades. Entretanto, é certo que sua aplicação na aviação é relativamente recente, apesar de já ser utilizado, de forma obrigatória, no serviço de tráfego aéreo na Europa, na Austrália e na Nova Zelândia, há bastante tempo.

Aproveitando os conhecimentos adquiridos nessas outras áreas, o SMS veio para modernizar o conceito de Segurança Operacional na Aviação Civil, de tal forma a torná-lo resultante de uma harmoniosa interligação e integração dos componentes deste complexo e diferenciado segmento industrial, tanto no que se refere às ações do poder-concedente, o qual regula, supervisiona e fiscaliza o setor aéreo, como as relacionadas com as empresas concessionárias e os responsáveis pela infraestrutura de apoio à atividade, os quais devem prestar serviços de qualidade ao usuário final. E há uma lógica racional para esse entendimento: existe uma interdependência entre esses elementos que, se mal gerenciada, pode afetar o sistema como um todo.

A parte operacional da Aviação Comercial tem sofrido mudanças contínuas a fim de manter sua modernidade, confiabilidade e relevância, e, além disto, permanecer como base de apoio de um meio de transporte fundamental na vida da sociedade contemporânea. E frente a isto, o SMS surge na aviação para ser um processo contínuo de melhoramentos, orientado para reduzir as falhas do sistema e com o compromisso de possibilitar a execução de ações de segurança preventiva.

O Sistema de Aviação Civil está cada vez mais globalizado e, por isso mesmo, mais complexo. Atualmente, são poucos os negócios realizados no setor aéreo que se sustentam confinados nas fronteiras de um só país. Com isto, tornou-se possível, diuturnamente, avaliar o desempenho da aviação em outros países, de maneira tal que passou a ser uma rotina observar-se, em tempo real, as suas melhores práticas administrativo-operacionais sendo executadas e aprimoradas ao redor do mundo, especialmente aquelas ligadas à segurança da atividade como um todo. Este fato também facilita a prática de benchmark, ação capaz de nos colocar face-a-face com o estado-da-arte da Aviação Civil Internacional, expondo de maneira rápida as nossas virtudes e deficiências.

Hoje em dia, as características de complexidade, de diversidade e de flexibilidade cultural, comportamental, gerencial e tecnológica do setor, agregam-se à necessidade de uma boa gestão dos recursos de segurança operacional, situação essencial para a manutenção de uma gerência de risco adequada à atividade aérea. E, atualmente, o SMS é visto como o melhor caminho para imcrementar até mesmo os índices de Segurança Operacional considerados altos.

Na verdade, o Safety Management System é uma ferramenta organizacional, e/ou sistêmica, capaz de bem integrar a Segurança Operacional ao negócio-aviação, pela sua alta capacidade de avaliar os riscos intrínsecos à atividade.

Assim sendo, podemos dizer que o SMS, para a Aviação Civil, é um processo documentado de gerenciamento de riscos que integra e compatibiliza o sistema técnico-operacional com os recursos humanos e financeiros disponíveis, objetivando assegurar a manutenção da Segurança Operacional num nível adequado, garantindo, antes de tudo, um transporte seguro aos seus clientes e usuários. Além disto, ele é um procedimento sistemático, explícito e compreensivo de auxílio no gerenciamento de ameaças à segurança da aviação.

O SMS depende, e muito, da formação de um bom Banco de Dados, interligado com outros tantos que possuam informações importantes para a gerência da Segurança Operacional, o qual possibilita a análise das várias situações que podem fragilizar o Sistema de Aviação. Este Banco de Dados permite, ainda, uma visão macro-sistêmica que facilita o encontro de soluções possíveis, as quais produzam a elevação dos níveis de segurança, ou a manutenção de altos níveis naqueles segmentos que já estejam acima do mínimo esperado.

Vale a pena lembrar que um bom SMS deve ter como base uma Cultura Produtiva de Segurança Operacional, a qual privilegie o livre fluxo de informações de segurança e uma subcultura não-punitiva, a mesma que permite a confissão de erros dos operadores sem que haja qualquer tipo de castigo, com o objetivo único de aprimorar da segurança do sistema. Esta cultura encoraja a prática de relatórios de perigo e/ou confidenciais, material-base para uma atividade de prevenção eficaz.

A criação de um SMS por uma empresa aérea ou por um organismo do sistema demonstra, claramente, como se intenciona conduzir o gerenciamento da Segurança Operacional, conduzindo-a como parte integrante das atividades que administram o negócio. Nos dias de hoje, a sua implementação implica, inclusive, em redução de custos no que se refere ao prêmio de apólices de seguro, pois quem o possui sinaliza ao mercado a assunção de processos e procedimentos de alta qualidade técnico-administrativa, o que produz um nível elevado de disciplina funcional e de Segurança Operacional.

Contudo, há que se dar alguns passos importantes, antes de se montar um SMS. São eles:

Criar
1. Uma política de Segurança Operacional, na qual o sistema se apoiará;
2. Um processo de seleção de objetivos para o aprimoramento da Segurança Operacional e uma forma de medir o quanto estamos próximos de atingi-los;
3. Processos de identificação de ameaças à Segurança Operacional e de avaliação dos riscos associados a estas ameaças;
4. Um processo que assegure um grupo treinado de profissionais e com competência para executar todas as tarefas exigidas pelo gerenciamento do sistema;
5. Um processo interno de reportes voluntários e de análise de ameaças à segurança, de incidentes e de acidentes, a fim de permitir ações corretivas e preventivas contra recorrência de situações indesejadas;
6. Um Banco de Dados que registre, processe e garanta o sigilo e a integridade dos dados obtidos com a cultura do livre fluxo de informações de segurança e risco;
7. Um documento que explique todos os processos que integram um SMS, com a finalidade de manter o pessoal envolvido ciente das suas responsabilidades e deveres frente ao sistema;
8. Um processo que execute no SMS revisões e/ou auditorias periódicas; e,

Cumprir
9. Qualquer outra exigência que venha a agregar qualidade ao SMS ou respeitar o requerimento de legislação nacional ou internacional ligada à Segurança Operacional na Aviação Civil.

Uma das grandes vantagens proporcionada por um SMS é a possibilidade de detectar, com antecedência, as ameaças à Segurança Operacional, tanto intra-corpore como aquelas que os elos sistêmicos podem significar uns para os outros. Muitas vezes, o aumento dos níveis de segurança depende de atos conjuntos e integrados, tanto no tempo de ação quanto no de coordenação e supervisão, a fim de que se possa obter os resultados esperados.

Será que um piloto mal treinado (ou um controlador de tráfego aéreo) pode ser uma ameaça para todo o sistema? Será que uma pista de pouso mal conservada pode comprometer os níveis de Segurança Operacional? E o que se pode dizer da falta de equipamentos de auxílio à navegação aérea e aos pousos e decolagens das aeronaves? E os lixões próximos às pistas de pouso atraindo bandos de pássaros?

Certamente que, dentre as perguntas formuladas acima, o leitor pecebe a interdependência que há entre os elos do Sistema de Aviação Civil. Com o foco no sistema brasileiro, ao citarmos situações que estão sob a responsabilidade das empresas aéreas, da INFRAERO (Empresa de Infraestrutura Aeroportuária), do DECEA (Departamento de Controle do Espaço Aéreo) e das Prefeituras, queremos dizer que elas são capazes de comprometer a Segurança Operacional de toda a aviação, de forma isolada ou conjunta.

Por fim, as perspectivas de sucesso dos Safety Management System são promissoras. Entretanto, como tudo aquilo que é ligado à Segurança Operacional, as ações a serem implementadas por este sistema, para alcançarem resultados positivos, dependem do compromisso transparente dos mais altos níveis administrativos das empresas ou organizações que o implantarem. Afinal, quem gerencia o mundo dos negócios são os empresários, quem faz políticas públicas, regula e fiscaliza a aviação são os gestores públicos, restando para os operadores, como terceiros integrantes do sistema, o cumprimento das decisões emanadas dos dois primeiros.

Torço para que implantemos SMS no Brasil, o mais rápido possível, para que surjam ações integradas eficazes no Sistema de Aviação Civil do país, capazes de nos tirar da atual crise e de evitar que entremos em outras por falta de atos de gestão compatíveis com a atividade aérea.

Esperemos para ver.

AVIAÇÃO COMERCIAL NA REGIÃO ÁSIA/PACÍFICO

Os dois fenômenos da atualidade: China e Índia

Nos últimos tempos tenho escrito, sistematicamente, e de maneira contundente, a respeito da importância da confecção e do cumprimento de planejamentos factíveis para o Sistema de Aviação Civil Brasileiro, para se fazer frente ao crescimento do setor. Apesar deste crescimento por aqui ser classificado como acentuado, há diferenças na forma de se lidar com ele, tanto na China como na Índia. Vejamos, então, a seguir, como andam as coisas com a aviação do outro lado do mundo.

O crescimento das empresas aéreas e do tráfego de cargas na região ÁSIA/PACÍFICO tem sido o mais rápido do mundo, levando-se em conta as duas últimas décadas. E, por incrível que pareça, estima-se que esta tendência permaneça pelos próximos 20 anos.

Conforme as últimas previsões da ICAO – International Civil Aviation Organization, os indicadores de desempenho dos transportadores aéreos da região, relacionados aos índices de passageiros-km e tonelada-km (carga) transportados, crescerão a uma razão-média anual que ficará entre 05% e 08%, respectivamente. Enquanto o crescimento da aviação no passado foi comandado pelos países industrializados mais novos da região, no fururo ele será determinado pelo desenvolvimento da China e da Índia.

O atual tráfego combinado destes países representa cerca de 06% do tráfego aéreo mundial, tanto em termos de passageiros-km como de tonelada-km transportados, e ao redor de 25% do tráfego regional, com os números da China excluindo Hong Kong e a Região de Administração Especial de Macao.

Ao longo dos últimos 05 anos, a média de crescimento das companhias aéreas baseadas nesses dois países ultrapassou, em muito, a média do crescimento mundial. As empresas aéreas e as autoridades governamentais de ambos colocaram em prática planos empresariais considerados agressivos, realizaram encomendas de aviões na ordem de 1.000 aeronaves a jato, a serem entregues no próximo qüinqüênio, e estão retirando das pranchetas projetos bilionários de construção de novos aeroportos, na tentativa de estimular a competição e sustentar este dramático cenário de crescimento.

O ranking da China e da Índia, em termos de volume de passageiros, comparando-se os anos de 2006 e 2005, foi publicado pelo ICAO Journal, de maio/junho de 2007. Nesta publicação podemos observar que a China transportou um total 137 milhões de passageiros em 2005, contra 158 milhões em 2006. No setor doméstico, estes números representaram 125 milhões de passageiros em 2005, contra 144 milhões em 2006. Nestes dois anos, a China ocupou o segundo lugar no ranking mundial de tráfego de passageiros, com este crescimento, semelhante ao brasileiro, pouco acima de 15%.

Já a Índia, transportou 28 milhões em 2005 e 40 milhões em 2006, concernente ao tráfego total. No segmento doméstico, transportou 22 milhões em 2005 e 33 milhões em 2006. Estes números representaram expressivos índices de crescimento, que foram da ordem de 42% e 50%, respectivamente.

Com PIBs – Produtos Internos Brutos – projetados para vivenciar vigorosos crescimentos e com as rendas per capta em ascensão, a maioria das previsões para a China e a Índia acusa uma razão anual de crescimento destes países no patamar de 08% ou superior, considerando as duas próximas décadas.

A previsão de investimentos em construção de aeroportos na China é estimada em 18 bilhões de dólares americanos, com a meta de edificar mais de 40 (quarenta) novos aeroportos até 2010. Há algo em torno de 690 (seiscentos e noventa) aeronaves encomendadas, com entregas programadas até 2013. E a China está classificada em segundo lugar no ranking de tráfego aéreo civil mundial, tanto em termos de passageiros-km como de tonelada-km (carga) transportados.

As transportadoras aéreas da Índia ordenaram cerca de 430 (quatrocentos e trinta) novas aeronaves, as quais estão agendadas para entrar em serviço, nas atuais empresas, entre os anos de 2012 e 2013. A expectativa de que a indústria aérea do país experimente fortes índices de crescimento nos próximos anos fará com que o tráfego doméstico supere consideravelmente o tráfego internacional.

Baseados em estimativas conservadoras, a Índia vê a possibilidade de ascender para a 8a posição, em relação ao tráfego total (doméstico e internacional), até 2012, e para a 4a colocação no que se refere ao volume doméstico de tráfego, até 2010, no ranking de tráfego aéreo civil mundial.

Bem, frente a este panorama acredito que possamos fazer um juízo de valor do que é necessário para se enfrentar crescimentos expressivos na Aviação Civil, especialmente no que tange à encomenda de aviões e a investimentos para a construção de aeroportos e outras exigências da infra-estrutura aeronáutica, pois esse segmento de transporte não suporta a falta continuada de investimentos.

Aguardemos, então, para ver se as autoridades brasileiras irão se sensibilizar, a ponto de partir para a execução de investimentos maciços no setor aéreo, a fim de que, pelo menos, saiamos da atual crise com a oportunidade de crescer de forma sustentada num futuro próximo.

A esperança é a última que morre!

INOVAÇÃO E MODERNIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

A vez e a hora da Aviação Civil Brasileira

A gestão pública deve saber acompanhar as mudanças impostas pela modernidade gerencial, largamente demonstrada, por exemplo, por países inovadores e pouco seguida por países como o Brasil.

Os Estados Unidos, a Alemanha e o Reino Unido encabeçam uma longa lista de países nos quais a inovação permeia a gestão pública, de forma a incluir o cidadão comum nas decisões que mais influenciam a sua vida cotidiana, o que ajuda a aumentar a auto-estima do funcionário do Estado, a credibilidade dos Governos e o aprimoramento dos serviços prestados à sociedade civil, o sustentáculo de todo este sistema. Contudo, inovar, na vida pública, exige o cumprimento de alguns pré-requisitos, dentre os quais a abundância financeira não se inclui, o que elimina de vez a possibilidade de se atribuir à eterna falta de dinheiro a carência de inovação no nosso país.

Para que o estado de inovação deixe de ser uma ocorrência eventual para se transformar numa inserção constante nos atos de gestão governamental, o passo mais importante a ser dado é o de se conquistar um alto nível de confiança nas relações entre as pessoas que trabalham para o mesmo fim. Pode parecer estranho, mas uma relação de confiança aguçada, associada a um inquestionável senso de justiça, é a mola-mestra de uma gestão pública eficaz. Com base na confiança mútua é que as pessoas deixam de se proteger, umas das outras, possibilitando a criação de um espírito de equipe capaz de dividir idéias novas que levem a o setor público ao pleno espectro da inovação. Mas, é importante que se diga: só se confia em alguém que se prove confiável, e isto é tarefa de cada indivíduo.

Todavia, a revista Época Negócios, de outubro de 2007 (pág. 82), traz uma estarrecedora revelação a respeito do nível de confiança entre pessoas no Brasil: somente 3% (três porcento) dos brasileiros consideram seus compatriotas confiáveis. Enquanto isto, na Suécia, este número se eleva para a impressionante marca de 60% (sessenta porcento). Sem dúvida, é uma informação que dispensa comentários e merece reflexão. Entretanto, isto não pode nos afastar do desejo de transformar o Brasil em propagador de crença no seio de sua população e, conseqüentemente, num país inovador.

A ética no trabalho, o livre fluxo de informações, o expurgo de agendas ocultas, o bem-comum superando o interesse individual, o estrito respeito ao direito alheio, o cumprimento fiel das normas e leis e uma absoluta transparência nos atos administrativos também fazem parte da relação de pré-requisitos a serem cumpridos para se conquistar inovação na gestão pública.

A prática diária de todos esses atributos de gestão leva à valorização do trabalho em equipe e da capacidade cognitivo-intelectual de cada profissional. E, em decorrência, surge naturalmente um esforço solidário e concentrado na busca das melhores soluções com base nos recursos disponíveis. Além disto, neste tipo de ambiente não há espaço para se pensar em vitória pessoal às custas do sacrifício e da derrota do outro. Com este espírito laboral, os líderes surgem espontaneamente e são aceitos e respeitados de forma tal que, quando necessário, tomam decisões impopulares, com firmeza e com apoio coletivo, pois estes atos sempre terão a intenção de buscar a preservação do nível de confiança, a excelência no trabalho em equipe e a melhor prestação de serviço à população.

Os inovadores sabem, e muito bem, que a inovação não surge por acaso e nem é decretada pela ponta de uma caneta sobre um pedaço de papel. Há que existir encaixes e felizes coincidências entre elementos humanos distintos e positivos para que a inovação possa emergir da inteligência humana.

E no que se refere à gestão da Aviação Civil, a busca pela inovação deve ser mais premente, especialmente em países como o Brasil. O avanço qualitativo da tecnologia deve ser, prioritariamente, muito mais aplicado à tarefa de auxiliar o homem na gestão das coisas públicas do que exclusivamente no afã da indústria aeronáutica em querer equipar os aviões de carreira com sistemas revolucionários, sem atentar para os limites humanos. Os gestores públicos, fiscais dos processos coletivos, devem questionar, em nome da sociedade, e com base em estudos técnicos, este estado de coisas. Definitivamente, não podemos incapacitar o homem para operar com maestria os aviões que ele próprio constrói. Isto não é inovação! Na verdade, isto é sufocar, tecnologicamente, a atividade aérea.

Muitos acidentes aéreos têm ocorrido por esquecermos de que o homem é a razão de ser da aviação, onde quer que ele esteja posicionado. Infelizmente, alguns gestores públicos da Aviação Civil tendem a acreditar que a simples aplicação de alta tecnologia às aeronaves supre as deficiências do ser humano no que se refere aos atos operacionais, administrativos, regulatórios e fiscalizadores. Ledo engano.

Um bom exemplo de inovação na gestão da Aviação Civil vem dos Estados Unidos e está demonstrado num dos sites do US Department of Transportation – Bureau of Transportation Statistic: http://www.bts.gov/programs/airline_information/, no qual o cidadão, ao acessá-lo, visita o RITA – Research Innovative Technology Administration.

O RITA é um programa de pesquisa coordenado pelo U.S. Department of Transportation's – DOT, o qual está incumbido de criar meios de administração de tecnologias avançadas e inovadoras para implementar a gestão do Sistema Nacional de Transportes. Conduzido pelo Congresso dos Estados Unidos, através do seu founding legislation, o programa RITA orienta o US Department of Transportation's na(o):

• Coordenação, facilitação e revisão dos programas e atividades de desenvolvimento e pesquisa do Departamento
• Aplicação de tecnologias avançadas, incluindo sistemas inteligentes de transporte
• Pesquisas estatísticas, análises e relatórios de execução de transporte compreensivo, e
• Provimento de educação e treinamento nos campos do transporte e de outros afins.
  

O programa RITA reúne dados, pesquisas e recursos importantes para transferência de tecnologia no Department of Transportation, incluindo:

• Bureau of Transportation Statistics (BTS)
• Intelligent Transportation Systems (ITS)
• National Transportation Library (NTL)
• Research, Development and Technology (RD&T)
• Transportation Safety Institute (TSI)
• University Transportation Centers (UTCs)
• Volpe National Transportation Systems Center (Volpe)
  

O Research and Innovative Technology Administration também provê orientação estratégica e supervisão ao Programa de Sistemas Inteligentes de Transporte – Intelligent Transportation Systems Program. (veja o Organizational Chart).

Bem, voltando à Aviação Civil Brasileira, o primeiro passo para dar início a um processo consistente de inovação, como já citei anteriormente, é implementar e cuidar das relações de confiança mútua. Em seguida, precisamos aprender a tratar o usuário do transporte aéreo como um convidado especial e não como um beneficiário que somente extrai vantagens do sistema. Com isto, passaremos a ouvi-lo mais amiúde, preocupando-nos de uma forma acentuada com a qualidade dos serviços prestados a ele, de maneira tal que lhe oferecer inovação continuada não representará esforço algum.

Na verdade, chegaram a vez e a hora da Aviação Civil Brasileira tornar-se inovadora. Por isso, mãos à obra!