ATM – Air Traffic Management

O sistema “pede” uma revisão no conceito de soberania do espaço aéreo
por Célio Eugênio de Abreu Júnior

Há muito que se comemorar na indústria de aviação. Desde a realização do sonho de voar, há 100 anos atrás, e do advento da aeronave a jato, há 50 anos, este setor vem sendo responsável por 32 milhões de empregos e movimenta 3,5 trilhões de dólares americanos na atividade econômica mundial. Os seus registros de Segurança Operacional causam inveja à maioria das atividades críticas em Safety Management ao redor do mundo. As projeções de crescimento do número de passageiros a transportar são promissoras, saindo dos atuais 02 bilhões para 2.5 bilhões/ano em 2010, com expectativa de se atingir 4.5 bilhões/ano em 2025.

Sem medo de errar, podemos afirmar que a aviação sustenta a economia global nos dias de hoje. Contudo, os congestionamentos, os atrasos e as questões ambientais ameaçam se tornar o calcanhar de Aquilles da atividade, a menos que se faça algo diferente.

O foco da indústria – empresas aéreas, aeroportos e provedores de serviços de navegação – tem que ser o de aumentar a eficiência e o de implementar a performance operacional. Todavia, isto não será suficiente. Nem o investimento em infra-estrutura trará tranqüilidade ao setor, tendo em vista o explosivo crescimento previsto para ele.

Assim sendo, o ATM – Air Traffic Management – para tratar da Segurança Operacional e dos congestionamentos nos céus, vai requerer mudanças de paradigmas na forma de se prover os serviços de navegação aérea, para permitir uma maior eficiência no uso do espaço aéreo.

O Sistema ATM do futuro necessitará ser baseado em satélites e centrado nas aeronaves, de forma a voarem bem mais próximas uma das outras e em rotas mais curtas e diretas, mantendo-se um ambiente operacional harmonioso e seguro. Neste novo ambiente de vôo, intensivo em informação, o controle de tráfego aéreo tornar-se-á menos intervencionista na hora de ordenar e coordenar as aeronaves, permitindo, o máximo possível, a liberdade, a eficiência e a efetividade na operação e na organização do espaço aéreo.

Então, o que pode travar este progresso? Surpreendentemente, muito do que se necessita fazer já foi feito e aceito pela ICAO – International Civil Aviation Organization. Os problemas, agora, começam com a resistência dos seus Estados-membros em aceitar uma compreensão mais amadurecida do que é soberania do espaço aéreo.

Soberania refere-se ao direito exclusivo das decisões e do controle político do Estado sobre o seu território e sobre o espaço aéreo acima dele. É considerado um ato de soberania a propriedade deste espaço aéreo e as decisões relacionadas com a maneira que os serviços de navegação aérea nele são providos. Porém, o Gerenciamento do Tráfego Aéreo (ATM), hoje em dia, é extenso o suficiente para atravessar fronteiras nacionais, mas a obsessão dos países por uma noção de soberania própria, e quase imutável, torna-se uma barreira para o aprimoramento e para a eficácia deste gerenciamento.

A iniciativa européia em não fragmentar o espaço aéreo para melhorar a performance do ATM, via criação de Blocos Funcionais de Cruzamento de Fronteiras nos céus europeus, tem caminhado progressiva, mas lentamente, por culpa das políticas de soberania. Nos Estados Unidos, o ATO (Air Traffic Organization) da FAA – Federal Aviation Administration – continua sem uma fonte independente de receita, e os fundos para a implantação de novas tecnologias no Sistema de Controle do Espaço Aéreo parecem que não serão obtidos com facilidade devido ao sentimento do Congresso Nacional americano de que é dele a soberania para gerenciar os serviços de navegação aérea. A tragédia das torres do WTC, em 11 de setembro de 2001, ainda tem muita influência neste tipo de resistência.

A visão da CANSO – Civil Aviation Navigation Services Organization – a respeito de um Sistema de Aviação integrado, equilibrado e interoperativo é de que este é muito dependente de uma compreensão amadurecida do conceito de soberania adotado por cada Estado. Bem atender a demanda do usuário, com um Serviço de Navegação ininterrupto e sustentado por um ambiente operacional amistoso e harmônico, pede liberdade. E este entendimento não requer qualquer tipo de apêndice à Convenção de Chicago, segundo Alexander ter Kuile, Secretario Geral da CANSO.

Dentro da ICAO há consenso de que o ATM precisa ser organizado funcionalmente. Igual força consensual também tem a idéia de que o espaço aéreo global requer uma organização sustentada além dos limites das fronteiras nacionais, consubstanciada e delineada nas exigências operacionais e na natureza da estrutura do tráfego em rota de cada país.

Autonomia para os Air Navigation Services Providers (ANSP) – Provedores de Serviços de Navegação Aérea –, e sua separação da função de supervisores da regulação do setor, também é bem definido no material-guia da ICAO. É evidente que uma maior autonomia operacional e financeira para a ANSP deve ser encorajada, sob uma abordagem de negócio, a fim de se conquistar uma melhora na qualidade dos serviços. Posterior a isto, será necessária a criação de um guia de cobrança pelos serviços prestados, permitindo aos provedores de serviço de navegação aérea a recomposição dos seus custos.

Na verdade, o ATM deve ser liberado para organizar e operar de maneira tal que permita o seu aperfeiçoamento, num ambiente mais harmonioso, seguro, eficiente e com um custo-benefício mais apropriado. A indústria da aviação, que vem sendo um dos sustentáculos do processo de globalização, deve considerar, com seriedade, a sua própria globalização através da ampliação consensuada das fronteiras do Air Traffic Management.

Dentro desta filosofia, torna-se evidente a necessidade de revisão dos conceitos de governança internacional da Aviação Civil. É tempo do sistema se liberar de antigos paradigmas, os quais têm embutidos noções e situações de relevância que serviram de base para a aviação do século passado, e que não servem mais para a atual. Há que se iniciar este processo pela adoção de um entendimento mais amadurecido do conceito de soberania dos Estados sobre os seus espaços aéreos, a fim de que a Gestão do Espaço Aéreo, no Sistema de Aviação Civil do novo século, possa estar totalmente alinhado com as realidades política, econômica e social do atual mundo globalizado.

Devemos estar atentos para um importante detalhe: nenhum sistema complexo, tal qual o da aviação, pode operar com harmonia, tendo de um lado idéias e conceitos supra-estatais modernos, e do outro lado uma prática operacional defasada por não acompanhar a modernidade que a globalização requer.

Os Estados-membros da ICAO e a indústria da aviação, em muitas questões, ainda estão se movimentando com “velocidades” díspares. Algo deve ser feito, com celeridade, para que os “ajustes de velocidade” sejam feitos com a precisão que os tempos atuais estão exigindo, e antes que a defasagem seja tão acentuada que torne o trabalho de ajuste mais difícil.

Baseado em artigo do ICAO Journal Vol. 63, No 1

CULTURA ORGANIZACIONAL NA AVIAÇÃO CIVIL BRASILEIRA

A busca da Cultura Produtiva: O estado-da-arte
por Célio Eugênio de Abreu Júnior

Introdução
A questão cultural ainda é fonte de inúmeras discussões e de pesquisas científicas, requerendo a atenção de especialistas em comportamento humano.

Werner Jaeger, por exemplo, um dos estudiosos da matéria, definiu cultura como um modo consciente e praticado de princípios formativos do homem e de seu espírito. Considerou-a como sendo a educação representativa do sentido de todo o esforço humano e a totalidade das manifestações e formas de vida de todos os povos da terra, incluindo-se os primitivos.

Como Jaeger, outros autores, ao redor do mundo, já definiram cultura e vem alertando, através dos tempos, sobre a sua importância no âmago de qualquer sociedade, especialmente as que dependem de desempenhos coletivos para conquistar os seus objetivos.

É certo que ela sempre será um fato inexorável no meio dos grupos sociais, independente das vontades e dos desejos. Por isso, ou se constrói uma cultura ou ela se auto-constrói, muitas vezes sem governo ou direção. E é a partir deste ponto que a Cultura Organizacional, como fonte de vida para todas as empresas, deve ser discutida, a fim de conquistar a merecida atenção. E, assim, a proposta deste artigo, é direcionar o foco das discussões para as organizações que integram o Sistema Brasileiro de Aviação Civil, porquanto, dentre elas, a culturalidade ainda alimenta retrocessos e falta de modernidade funcional.

No Brasil, apesar dos avanços tecnológicos, e alguns outros no nível gerencial, muitas empresas aéreas acreditam que a sua Cultura Organizacional vai sendo construída sem projetos, sem planejamento, sem coordenação, sem capacitação, sem motivação, sem gerência especializada e sem investimentos em recursos humanos e sociais. Em suma: sem uma moderna Gestão de Pessoas, ágil e competente na assessoria da Gestão Administrativa. Com isto, é perdida a percepção de que a Cultura Organizacional é edificada por paradigmas valorativos estruturantes, capazes de determinar o rumo das relações internas e externas da instituição e, igualmente, o rumo dos seus negócios num mercado competitivo.

A aviação é um bem público, e como tal deve ser tratado. Por isso, espera-se das organizações integrantes do Sistema Brasileiro de Aviação Civil um investimento planejado em recursos humanos, ação esta que dá qualidade à prestação dos serviços aéreos e produtividade ao capital investido. Procedendo assim, estas organizações ainda provocam o aumento do nível de satisfação do usuário deste modal de transporte, transformando-o em cliente co-mantenedor da boa saúde econômica do setor.

Visão Histórica
A cultura, como ciência, passou a ser estudada nos séculos XVIII e XIX, ocasião em que os europeus observaram comportamentos inusitados entre os povos polinésios e no meio da casta dominadora do Império Chinês, grupos que passaram a ser qualificados de irracionais, no Velho Continente. Para os europeus, tudo fazia crer que havia algo diferente e incompreensível nesses ambientes sociais, o que levava os seus integrantes a manter um estilo comportamental pouco aceitável para os padrões da época.

Anos depois, já na década de 70, Cleverley dizia: “O homem como administrador, tal como em qualquer outro contexto, é um ser irracional” (CLEVERLY, Graham - 1971 – Managers and Magic; Longman Group Ltd, London, pág. 5).

Esta afirmação tem a propriedade de, em primeiro plano, levar-nos a perceber o grau de importância que a administração organizacional tem para as pessoas, quando reunidas em sociedades de qualquer espécie. E no plano secundário, nos permite o entendimento do porquê de cuidados específicos com os comportamentos sociais em estruturas grupais, tendo em vista que eles, os comportamentos, são os maiores responsáveis pela integração ou desagregação intra corpore e pela criação dos limites da boa convivência, os quais, se reconhecidos e respeitados, facilitam a construção de uma cultura que leve à conquista dos objetivos institucionais comuns.

Historicamente, a aplicação do enfoque antropológico nas organizações explica a Cultura Organizacional como conseqüência de atos coletivos que trazem benefícios a todos e que, quando canalizados para a produtividade, resultam em satisfação profissional, além de implementar a eficácia e a lucratividade da atividade empresarial.

Resistência, rejeição e inadaptação são algumas das palavras que a tentativa de se fazer mudanças na Cultura Organizacional faz emergir do vocabulário humano, notadamente nas instituições com alto grau de corporativismo. Porém, o homem, por natureza, sempre clama por ações evolutivas, expressão que presume tanto uma intra como uma intercomunicação efetivas, flexibilidade de raciocínio e comportamental, além da busca pelo movimento como forma de manter as organizações em sintonia permanente com a realidade. E a aviação, naturalmente, vive do movimento e para o movimento, e assim deve ser compreendida para que se mantenha como atividade econômica essencial e estratégica. Entretanto, isto a faz refém de Culturas Organizacionais Produtivas, as que têm na evolução o seu paradigma valorativo estruturante, sob pena da perda do rumo correto e do descolamento do mundo real.

Nas discussões contemporâneas, a experiência histórica ajuda a trazer à tona, e a inserir na formação cultural das organizações, a rediscussão de elementos culturais centrais, como a livre iniciativa, a competição e o alto risco de um negócio, quando ele só está voltado para o lucro.

Na verdade, no meio aeronáutico, o que a administração das organizações deve aprender é o modo cultural de se lidar corretamente com a dicotomia que a atividade aérea traz à tona: a excelência técnica ou a excelência no gerenciamento de pessoas e recursos? Ambas, responderia um especialista em Recursos Humanos, moderno e atualizado, pois a aviação exige mobilidade.

Então, o desafio é conquistar o equilíbrio. Afinal, desequilibrada, a Cultura Organizacional realmente passa a ser um problema, quando deveria ser a solução.

Buscando o Estado-da-Arte: A Cultura Produtiva
O objetivo deste texto, então, é apontar um caminho para que as estruturas organizacionais combatam os fatores que as afastam de uma Cultura Organizacional Produtiva, deixando de acompanhar a evolução natural das coisas.

Os especialistas consideram a Cultura Organizacional Produtiva capaz de transformar possibilidade em realidade, pela sua flexibilidade e aceitação consciente, natural e ordenada, de paradigmas, valores e princípios básicos, os quais, disseminados no seio do grupo administrativo-funcional, constroem e sustentam o sucesso empresarial, especialmente num ambiente complexo como o aeronáutico.

A Cultura Organizacional Produtiva aceita várias subculturas e vive da compreensão correta da missão organizacional pelo grupo funcional, facilitando o seu cumprimento através de uma atuação profissional integrada e complementar, que evita desvios intencionais dos projetos e processos em andamento ou já implantados, pelo simples fato de todos estarem comprometidos com o bom resultado empresarial.

Esta cultura trabalha com o oferecimento ao grupo funcional da opção de ser o agente do sucesso organizacional, ao permitir-lhe buscar a gerência adequada das diversas situações cotidianas, pela sua capacitação e competência, na certeza de que os atos equivocados, que porventura ocorrerem ao longo dos trabalhos, não serão tratados de forma punitiva. Em primeiro plano os erros serão gerenciados, para evitar conseqüências indesejáveis, posteriormente servindo de aprendizado para atitudes preventivas no futuro. É a Cultura Justa agregando-se à Produtiva, como uma de suas subculturas. O investimento nos Recursos Humanos, para se atingir este estágio, torna-se essencial.

Todavia, há que existir uma forma de acompanhamento e ajuste às várias mudanças ocorridas no processo evolutivo da vida humana e da vida organizacional para se construir uma Cultura Organizacional que leve ao sucesso.

E a resposta ao questionamento feito a seguir, talvez ofereça a possibilidade de entendimento dos caminhos a serem seguidos para se chegar ao estado-da-arte: uma Cultura Produtiva.

Mudança de Cultura ou Cultura da Mudança?
Uma organização, ao transformar-se numa cultura, cria um conjunto de ações relativas ao seu posicionamento externo, à sua coordenação interna, ao seu caráter ideológico, ao seu padrão comportamental e à forma de gerência dos seus recursos, os quais proporcionam e determinam a sua sobrevivência, a sua manutenção e o seu crescimento.

Estas ações são executadas, testadas e avaliadas. A partir daí, são retidas e transmitidas, socialmente, como o modo adequado de se tratar as questões de ajustamento externo e relacionamento interno. Ou seja, torna-se o padrão desejável e recomendado de pensar, de agir, de sentir, de fazer e de ser, no ambiente institucional. É a Cultura Organizacional no comando das ações funcionais na empresa.

Decisões em ambientes organizacionais complexos, como o da aviação, devem ser simples, claras e objetivas, para que não venham a ser consideradas um problema a mais. Aliás, intra corpore, a cultura nunca dever ser vista como um problema, sob pena da criação, silenciosa, de uma subcultura negativa, a informal, a qual não vai ao encontro nem das expectativas nem dos objetivos da empresa, por estar baseada em desvios da cultura formal.

Para que possamos responder a pergunta em epígrafe – Mudança da Cultura ou Cultura da Mudança? – devemos compreender as razões pelas quais temos que nos preocupar com a Cultura Organizacional, a fim de resgatarmos a figura dos fenômenos culturais e comportamentais na história do homem, buscando verificar porquê, como e quando este homem aceitou rever a sua cultura e, conseqüentemente, o seu comportamento individual e/ou coletivo frente a essas mudanças históricas.

Permanência & Mutação
A visão moderna e antropológica da Gestão de Pessoas, ao buscar entender esses fenômenos, define que a mudança é o estado próprio de ser das coisas, dos indivíduos, dos processos, dos lugares e, enfim, do mundo (grifos do autor). Isto provoca o estabelecimento de um binômio indissolúvel, de permanência e mutação, que proporciona uma situação de segurança no constante mudar, caracterizador da Cultura da Mudança, aquela que evitará a constante Mudança da Cultura, esta sim, a que sempre carrega em seu bojo alguns estados emocionais como o de medo, de insegurança, de frustração e de raiva acompanhadas de todas as suas conseqüências danosas.

Na atividade aérea a profunda familiaridade com todo e qualquer tipo de mudança – de pessoas, de local de trabalho, de aeronaves, de processos, de produtos, de chefes, de organogramas, de país, de fuso-horário, etc. – é uma constante. Afinal, na aviação o mudar é permanente. A falta de mudanças na atividade aeronáutica deve ser motivo de estranheza. E é nisto que as empresas ligadas a este tipo de atividade devem se basear para construir a Cultura da Mudança, na certeza de que nela encontrarão a desejável conectividade com a realidade cotidiana e com a verdade mercadológica as quais vivem em mutação evolutiva e as oferecem os sinais corretos para as devidas correções de rumo e rotas, na permanente busca de novos horizontes, situação tão comum nos vôos alçados pelas aeronaves comerciais.

Entretanto, a Cultura da Mudança não se constitui somente das coisas que se alteram. Ela também tem fundamento na permanência (grifo do autor), quando trata do conhecimento e da preservação do produto que a empresa oferece, do seu processo de produção, da sua qualidade, das relações de respeito profissional e dos bens intangíveis, como a Segurança Operacional, no caso da aviação. Há coisas fundamentais que devem ser mantidas no espectro da permanência, por levar aos clientes internos e externos a sensação de que há competência e segurança na empresa que depositam sua confiança. E, não muito raro, até transcendendo estes aspectos, pois quando a bordo dos aviões de carreira os clientes acreditam estar entregando as suas próprias vidas aos que estão no comando dessas aeronaves. Vale lembrar que, para o universo das pessoas, não é válida a realidade dos fatos, mas, sim, como eles são vistos e percebidos por elas. (grifo do autor)

Na Cultura da Mudança, dado que o substrato emocional é garantido – as relações de pertinência, de inclusão, de auto-respeito, de comunhão de valores, de entendimento dos objetivos comuns, da compreensão do que é individual e/ou coletivo – não há porque se apegar às condições materiais e concorrências internas, normalmente destrutivas, desagregadoras do grupo funcional e provocadoras do afastamento da organização de uma percepção mercadológica correta, fatores primordiais para a manutenção da sua conexão com a realidade cotidiana de sua atividade fim.

Numa situação organizacional como esta, a da construção de uma Cultura da Mudança, observa-se uma grande flexibilidade na resposta às mudanças nos ambientes externos – mercados, sociedade, governos – atingindo-se um estado de adaptabilidade superior ao de uma simples adaptação, a qual presume, inicialmente, uma resistência ao novo.

A adaptabilidade, ao contrário da adaptação, consiste na condição de reorganizar-se, constante e continuamente, diante de incentivos e constrangimentos que são provocados pelo meio-ambiente externo, proporcionando um nível ótimo de trocas com ele, situação que oferece harmonização e equilíbrio rápidos, entre os meios interno e externo, garantindo a perenidade da organização através das práticas de sedimentação de uma Cultura da Mudança.

A Cultura da Mudança requer uma moderna e eficaz assessoria de especialistas em Gestão de Pessoas, que ensine a quem tem nas mãos a Gestão Administrativa os caminhos da harmonia funcional, intra e intergrupal, freqüentemente atrelada a vícios gerenciais ultrapassados.

Conclusão
A sobrevivência e a evolução da espécie humana é mais bem compreendida quando pressupomos um processo conjunto de transformações culturais, biológicas e ambientais. E é através do comportamento cultural que a espécie humana relaciona-se com o meio ambiente e, nele, modifica sua biologia e reavalia sua cultura e o seu próprio habitat, o que, por si só, já valida todo e qualquer processo mutacional.

A Cultura Organizacional, quando baseada em princípios sólidos de respeito, valores e crenças individuais e/ou coletivas, compreendidas e aceitas pelo grupo social que a compõe, tem o apoio necessário para a construção de uma Cultura da Mudança, pois esta sabe distinguir permanência de mutação, abrindo espaço para o acompanhamento da evolução organizacional, tal qual ocorre com o mundo real, aquele que a espécie humana é dependente e que a obriga a aceitar a sua mutação para nele bem viver.

Abrir espaço para a Cultura da Mudança, enfim, é o passo inicial para se construir uma Cultura Produtiva, esta sim o necessário combustível para que as organizações ligadas ao Sistema Brasileiro de Aviação Civil possam alçar vôos cada vez mais altos e seguros. Enfim, que se busque, incessantemente, o estado-da-arte em termos de Cultura Organizacional. Com isto, todos sairão vencedores.